发布时间 : 星期日 文章罗宾斯 管理学 第九版 超强笔记更新完毕开始阅读
三、管理变革的方法（07，08简答）
在对变革进行管理时，首先就是要识别变革的内容，然后对变革的阻力加以管理。
变革的类型包括三种：结构、技术和人员变革。结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革包括工作开展的方式、所适用的方法和设备的改变等。人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。
对变革的类型识别后，下一步就是分析变革的阻力。
变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人的损失、顾虑变革不符合组织的利益。
分析了阻力来源后，就可以采取适当的方法来减少阻力，主要包括以下方法： 1) 教育和沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革缘由，通过个别会谈、小组讨论、或报告会等方式教育员工，这种方法的前提是变革阻力来自于不良的沟通或误解，同时要求劳资双方相互信任和依赖。
2) 参与：通过吸收反对意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益的贡献。参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。 3) 促进和支持：提供一系列支持性措施，如员工心理咨询、技能培训等。但这需要时间，且费用较大。
4) 谈判：以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施，但潜在成本较高，并可能面临其他变革反对者的勒索。
5) 操纵和合作：操纵是将努力转化到施加影响上，如有益扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。优点是使用成本较低，也便于争取反对派的支持，但是要注意被利用或欺骗。
6) 挑选接受变革的员工：挑选公开交流经验、对变革持乐观态度，愿意冒险且行为灵活的员工。
7) 强制：直接使用威胁或强制手段。这种方法取得支持的花费低，也比较容易，但是可能不合法，即使合法强制也有暴力之嫌。
四、创造与创新
创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的能力。能激发创造力的组织，可以不断的开发出做事的新方式。
创新则是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即固有创新力的组织能够不断地将创造思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性时，他们通常是指激发和培育创新。
激发创新可以从以下三个因素入手：结构因素，文化因素和人力资源因素。
五、管理者如何减缓员工压力（06论述）
压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是坏事。
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压力的根源：压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革与机会、限制或要求相伴。
压力的症状分为三个类别：生理的、心理的和行为的。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。
减缓压力：压力并非都是不好的，并且从现实来说，压力并不能完全从人的生活中根除，不论是在工作外还是工作中，管理者都应该关注那些会导致不良行为的压力。
管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力：
①从组织因素方面看：管理者应甄选具有与职务相应能力的员工，甄选过程中切合实际的工作介绍会减少员工对工作期望认识的模糊产生的压力。②从员工个人方面看：管理者可以考虑如下方法：员工咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种健身活动，这些方法都能从一定程度上改善员工压力。
第十五章 群体和团队
一、群体的发展阶段（05名词解释）
群体：两个或两个以上相互依赖，相互作用的个体，为实现特定目标而结合在一起的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下，研究表明，群体的发展经过了以下五个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，执行阶段，解体阶段。
形成阶段：该阶段包括两个部分，首先是人们加入群体，其次是界定群体的目标、结构、领导层等工作。
震荡阶段：这一阶段突显内部冲突，此时群体成员虽然表面上接受了群体的存在，但是却抵制群体对个体的控制，并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。
规范阶段：在该阶段，群体关系得以发展，群体表现出了内聚力。群体成员产生强烈的群体认同感。群体比较稳固。
执行阶段：此阶段群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从相互认识和了解过渡到工作任务上。
解体阶段：此阶段并不是所有群体都必须经历的，而是对一些临时群体而言的，比如临时委员会，特别行动小组等。
二、群体决策的优缺点
（1）与个体决策相比，群体决策的优势主要表现在： ①提供更全面完整的信息。在决策过程中群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。
②产生更多的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案，当群体成员来自不同的专业技术领域时，这种优势尤其明显。
③增加解决方案的可接受性。很多决策是作出最终选择之后失败的，因为人们根本不接受这种解决方案，但是，群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲
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自帮助下作出的决策。
④增强合理性。群体决策的过程与民主化思想相一致，由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。 （2）当然，群体决策也有其劣势：
①花费时间。在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。其结果导致群体在确定解决方案时，总是要花更多的时间。
②少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控制其他人的机会。
③遵从压力。群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体的思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。
④责任不明。在个体决策中，谁来承担责任显而易见，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。
三、关于冲突的不同观点（05简述）
冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感到彼此不相融合的差异。多年来，在冲突领域逐渐发展出三种不同的观点:
1) 冲突的传统观点：这种观点认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。
2) 冲突的人际关系观点：该观点认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。
3) 冲突的交互作用观点：这一观点是新近发展起来的，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。当然，交互作用的观点也不是说所有的冲突都是最好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提供群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突。另一些冲突则会妨碍工作群体实现目标，具有破坏性，称为消极冲突。
四、团队
团队：成员通过他们的正面的协同效应、个体的相互责任和互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。
工作团队和工作群体。工作群体特点：强势的、受到关注的领导者，个体责任，个体工作成果。工作团队特点：共同分担领导角色，个体和团队成员共同的责任，集体工作成果。
团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。 当前的问题是如何管理全球团队。全球团队的成员有独特的文化特征，在进行管理时需要注意沟通问题，强调沟通技巧。
五、工作团队的类型（06简述）
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工作团队是由一些为了实现一个目的而相互依赖的个体组合而成的正式群体。
对团队的分类方法很多，一种最简便的方法是根据目的、持续时间、成员和结构四个方面来划分。在今天的组织中，最常见的四种团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。
1) 问题解决型团队：由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题。成员针对如何改进工作程序和工作方法交流看法或提出建议。
2) 自我管理团队：这种正式的员工群体中没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。具体包括：进行工作计划和日程安排，给各成员分配任务，共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。
3) 虚拟工作团队：是指利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。它可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策、完成任务，但是，他们缺少面对面的交流和讨论，因此虚拟团队更倾向于任务取向。
4) 跨职能团队：它是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是共同完成任务。
六、如何管理高效率团队（05论述）
（1）要管理好高效率团队，必须对其特点有清楚的认识。高效率团队的特点：①清晰的目标。高效率团队非常明确地提出他们要达到什么目标，并坚信这个目标体现了重大价值；②相关的技能。高效率团队由一群能力很强的个体组合，他们具有实现理想目标所必须的技术技能，以及相互之间能够良好合作的个性品质；③相互的信任。每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。④统一的承诺。高效团队的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。⑤良好的沟通。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息。⑥谈判的技能。⑦恰当的领导。有效的领导能够激励团队跟随自己度过难关。⑧内部的支持和外部的支持。
（2）管理好一个团队的工作包括四个方面：计划、组织、领导和控制。 ①计划：确定目标是计划的重要组成部分。每个高效率团队都必须有着清晰的目标，并且该目标能够为团队成员理解和接受。
②组织：在管理工作团队中，要明确权限范围和结构框架。
③领导：团队必须明确：领导者扮演的角色、处理不一致意见的方法以及选择什么样的沟通程序。 ④控制：控制主要解决两个问题，即团队工作业绩的评估和选择什么样的奖励机制。
第十六章 激励
一、动机（05名词解释）
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