发布时间 : 星期日 文章华润企业文化更新完毕开始阅读
后来他觉得这个方法好，行动学习客观上为我们创造这样的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。如果你是黑帽子，你必须站在这个问题的反面，提反对意见。你的下属会说：“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层原因，找到切实可行的行动方案。所以群策群力是一个非常重要的方法，它创造一个环境，让大家在这里可以放心地表达自己的想法，至少在一次行动学习过程中是平等的。我想GE
公司之所以能够百年不衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。
大家在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？真地敢提反对意见吗？我现在看到的不多。华润这样一个企业，要又快又好地发展，就要敢于发现问题、指出问题。如果没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽说有进步但仍然做不到畅所欲言。我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者
充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。
第四，持续性。
* “行动学习”是个找出问题——寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再
落实责任人—再小结，反思……，如此循环往复的持续过程
——大的困难变成若干小的困难 ——大的问题变成若干小的问题 ——突出重点，先易后难，循序
* 把行动学习的阶段成果通过制度和流程进行固化 * 解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程
行动学习是个找出问题—寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，再反思……循环往复的持续的过程。这就决定了在行动学习中，要持续不断地发现和解决问题。因为它是持续的，行动学习就不仅仅是一次研讨会，或一项行动。一个完整的行动学习项目包括一系
列、一步步深入的研讨会和行动。
为什么说我们要持续？因为我们不可能一口吃个大胖子。问题需要在行动学习过程中，通过集体的质疑和反思，才能不断澄清和加深认识。我们不可能把大石头一下弄掉，可能需要弄成若干小块，一个个搬走。解决方案也是在不断的实践行动中，逐步完善和实现的。所以说，我们要将大的困难，变成若干小的困难，以便于解决。这次分享的几个案例都体现了这个特点，他们对比较大的复杂的问题进行解析，把大的问题变成若干小的问题，遵循了突出重点，先易后难，循序渐进的原则，取得了比较好的效果。这种持续性是我们解决问题的必然过程，也是我们个人和组织成长的合理可行的过程。我印象比较深的是华润北京置地，他们从2003年开始开展行动学习，一个问题解决了，又去寻找新的问题，三年来坚持不懈，这个行动学习有些时候分十几步，二、三十次研讨会，每一次研讨会也许进步一点点，但加起来是一个很大的进步，我们看到华润北京置地个人和组织都取得了长足的进步。行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，
但最终结果是不平凡的。
持续性还要求我们要及时将行动学习成果，通过制度和流程的方式进行固化，成果必须转化成制度和落实到工作行动，才能真正推动公司的发展。行动学习是无休止持续推进的过程，通过持续的边行动边学习、
边学习边行动，促使个人和组织真正掌握解决问题的能力，形成自我驱动、内在发展的机制。
第五，重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法。
* 行动学习是一个系统的解决问题的工具。“行动学习”在解决企业实际问题的同时，能够促进个人的成长，
组织的发展，团队的融合、领导力的提升和文化的转型
行动学习是一个系统的解决问题的工具。公司业绩提升只是个必然的副产品，行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。从我们今天要分享案例不难看出，行动学习解决问题，同采用一般的管理手段解决问题有显著的不同，一般的管理手段问题解决它就止步了。行动学习不仅能够解决直接的问题，还不断追溯更深层、影响更大、更长远的问题，不断追踪新产生的问题。正是在解决一系列问题的过程中，促进了个人的成长、组织的发展、团队的融合、领导力的提升和文化的转型。所以，其深层的目的、重要
的成果是不断提高思想方法和工作方法的水平。
我到很多企业跟他们讲，你的成果固然重要，但是你这个成果背后的东西才是最重要的。由行动学习所带来的这些“副成果”其价值远远大于直接的成果。通过行动学习，你们在文化和价值观层面上，到底有什么变化？得到了哪些提升？这是最重要的。我们无法想象一家没有好的企业文化的公司它会发展下去，没有好的价值观的企业它会有生命力。通过行动学习，树立优秀的企业文化和价值观，解决了思想方法和工作
方法的问题。思想一致，执行就变得简单。
第六，加速团队建设。
* “行动学习”依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长
* “行动学习”搞得好，复杂的人事关系也变简单了
行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的人员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室。通过行动学习，把团队成员拉到同一个平面想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。我们有一些团队，推动力不强，执行力不够，行动学习能很大程度地解决这样的问题。在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，因为他们参与了解决方案的
开发，他们是问题和问题解决方案的主人，因此就会更投入、更自觉地执行。
行动学习搞得好，复杂的人事关系也就变简单了。五丰上食的员工说，我没行动学习之前，“让我说我都不说”，行动学习中慢慢的变成“让我说我就敢说”，现在已经变得“你不让我说我都想说”。行动学习加速了团队沟通和融合的过程。我再次强调，作为领导人要“与人为善，讲在当面”。与人为恶，才背后说呢。不要钻研人事关系，人事关系一辈子都解决不完，十辈子也解决不了。干工作累不死人，人事纠纷的旋涡就能淹死人。所以我们一个团队，最简单有效处理人事关系的方法就是“讲在当面”。要钻研怎么干成事，在干成事的过程中很多的人和事也就自然清楚了。人的能力的高低、为人的好坏、胸怀的宽窄在做事的过程自然就清楚了。常有人找我，反映谁谁这个事、谁谁那个事、这个事谁谁整我的、那个事谁谁又怎么对我——每次我都跟他讲，我到华润来，如果不抓华润的发展，就抓人事关系，华润总资产不会到现在的1500亿，华润总资产我来的时候570亿，如果我要只关注人事关系，就成170亿了。所以我跟大家讲清楚，各位一
把手要把心思放在工作上，不要去弄那些复杂的人事关系。
我这次调研了多个企业，与他们的高层、中层一起座谈，感到他们相互没有戒心。谈话都是一种很坦然、很自然的流露。在五丰上食，原来说五丰行人员和上海这边有什么矛盾，但是通过座谈，我觉得大家都是很讲道理的人，在一个正确的原则下，都是能够统一起来的，为什么不这样做工作？为什么非要加深这种裂痕呢？在阜阳电厂，我也印象特别深。这个项目是一个被称为“三不看好的项目”——一个不被看好的地方，经济比较落后，交通极为不便，因为贫困社会环境特别乱；一个不被看好的时间段，国内同期上马的电厂项目多，设备、原材料以及辅料的采购成本高；一个不被看好的团队，总经理刘小刚来自==，对电力专业基本是外行。大部分管理团队成员没有项目建设经验。怎样能把一个三不看好的事情做好？行动学习所营造这种什么都敢说、年青朝气的氛围起了很大的作用。凡是搞得好的业务，都是市场化程度高的，那个大
锅饭残余多的就较差。我们衡量一个团队，不是仅仅看你曾经有过成绩，曾经是不是强势，曾经是否辉煌，
而主要是看你能否持续发展和进步，行动学习就是保持持续发展和进步的重要推动力。
第七，一把手是关键。
* “行动学习”就是从找差距入手，差距就是问题，问题就是“行动学习”解决的目标（内容）
* 一把手如果不能主动找差距，群众谁敢真正找差距
* 不痛不痒，不咸不淡的问题，毫无用处
*
“行动学习”中一把手的心态
一是欢迎别人超过你 二是鼓励别人超过你 三是别人超过你，你欣喜若狂
行动学习是从找差距入手，差距就是问题，问题就是行动学习解决的目标。如果一把手不能主动的，诚心诚意找差距，群众谁敢真正找差距呢？因为一找差距，一分析原因，它一定会涉及到一把手。这个单位搞得好不好，主要是一把手的责任。华润集团搞得不好，绝对是我的责任，任何单位都是这样的，谁都跑不了。所以说，一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正地找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。一把手在行动学习中信不信、推不推、真推还是假推，对行动学习的效果影
响很大。
行动学习中一把手的心态应该是：一欢迎别人超过你，二鼓励别人超过你，三是别人超过你，你欣喜若狂——因为你终于可以放心地把一部分事交给超过你的人去干，终于自己可以干那些新产生的更需要你干的事了。下级不能超过你就没有生命力，企业就没有活力，就不能持续发展。一把手的这种心态，就是行动学习搞好，搞深，搞出结果最重要的一个基础。对一把手的要求要非常严格。我希望将来党委的工作，人力资源的工作，要将一把手在行动学习中的表现作为重要的考核内容——行动学习是怎么搞的？为什么没搞好？是他心态不对，还是没掌握好方法，还是其他什么原因。以考核的方法引导和激励一把手做好行动学
习，真正将一把手重视落到实处。
（选自陈新华董事长在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的导入讲话）
2. 行动学习的有关方法
1．行动学习的定义：
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组
成员的学习发展以及整个组织的进步。
2．行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用.jpg
3．行动学习的六个要素
行动学习的六个要素.jpg