发布时间 : 星期六 文章组织行为学（二）总复习（全·用）更新完毕开始阅读
一、管理与领导
1、管理：通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程。 2、领导：引导和影响团体成员致力于从事与任务相关的活动的过程。领导涉及： 员工和追随者
领导和团体成员之间权力的不平等分配
使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力 有正确的价值标准，以身作则，为大众谋利益 3、管理者与领导者的区别与联系： 比较项目 产生方式 权力来源 二合一 管理者 任命 职位权力 管理者应当是领导者 领导者 任命或民选 个人影响力 并非所有领导者都有完成其他管理职能的潜能 二、领导者与管理者的职能 （一）领导者职能：为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动。 1、一般职能：
完成任务职能（问题解决职能）：分配任务、安排工作、配备人员等，目的是完成任务、实现目标。
群体维持职能（社会职能）：协调内部冲突、形成群体对成员的尊重等，目的是维系群体的良好关系和高昂的士气。 2、具体职能：
制定科学的经营决策。 强化组织管理。 选好用好干部。 （二）管理者职能：
1、计划：预测、决策、编制计划方案
2、组织：建立结构、配备人员、明确纵横关系、明确责权利
3、指挥：通过下达各种信息来调度和引导下级实现计划计划的活动。要求： 统一性 权威性 科学性 明确性 强制性 示范性
4、控制职能：及时纠正偏差、保证目标的实现。
（1）控制的必要性：也许计划不符合实际；如果计划可行，是否已如计划进行。 （2）控制程序：
标准 比较 是否正被达到 是 制订目标 建立标准 衡量绩效 否 差异是否可接受 是 否 标准是否可行 是 识别差异原因 否 修改标准 纠正绩效 继续进行
（3）定义可接受的偏差范围
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允许上限 差异的 允许范围
标准
允许下限
（4）偏差原因分析： 计划不符合实际
计划没问题，出现了新情况
计划没问题，未出现新情况，执行出现了偏差 （5）采取管理行动纠正偏差或不适当的标准。
a. 修订标准：适用于偏差来自不现实的标准，即指标太高或太低。
*当未能达到标准时，首先想到的是责备标准，如果标准是现实的就应该坚持。 b. 改进实际绩效：适用于偏差是由于绩效的不足所产生的结果。
管理策略；组织结构；补救措施；调整培训计划；重新分配工作；认识调整；岗位设计 行动方式：
立即纠正：立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；
彻底纠正：首先弄清工作中的偏差是如何产生的，为何会产生，再从产生偏差的地方开始纠正行为。 （6）控制的类型：
输入 过程 输出
前馈控制 同期控制 反馈控制
预计问题 问题发生时予以控制 问题发生后加以纠正
a.前馈控制/预先控制：最渴望采取的控制。发生在实际工作开始之前，未来导向。需要及时准确的信息。 b.同期控制/现场控制：发生在活动进行之中，在发生重大损失之前及时纠正。 直接观察：最常见的方式。 设备控制：最及时的方式。
c.反馈控制：在行动后进行控制。根据行动的结果对以后的行为进行控制。最常用、甚至是唯一可用的方式。缺点：
损失已经造成了。
优点：为管理者提供了关于计划的效果的真实信息、增强员工的积极性。 5、管理四职能之间的关系（参书P183） 第二节 领导行为过程 一、领导行为过程模式：
权威基础 领导行为 领导结果 二、领导基础：（参P213） 1、权力。 权力的构成： 强制权 奖惩权 法定权 资源控制权
属于权力性影响力。
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2、威信：包括专长权、仿效权等。内在、持久。决定领导影响力的强弱，可以提高领导效能，有利于推进组织
变革，融洽上下级关系、吸引人才等。 三、有效领导行为模式：
计划 委派 贯彻 评价 奖惩 四、有效领导的结果： 1、绩效体现领导好坏
2、评价领导绩效的标准：工作效率、工作效益、人员满意度、人员流向、出勤率 第三节 领导理论的发展阶段
引言：领导理论的变迁：（参P183）
这里主要介绍三种观点来看哪些方面能造就一个有效的领导者。第一种尝试是了解领导者与非领导者相比具备那
些人格特质。第二种尝试是试图根据个体所采取的行为解释领导。由于前两种尝试均以不正确的或过于简单化的领导概念为基础，因此常常被称为“错误的开始”。第三种观点运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种研究发现综合在一起。本节分别分析三者的优点和不足。 一、特质理论：研究领导者具备哪些与众不同的品质。如果成功了，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正
确”的人员的基础。 1、领导者与非领导者
早在20世纪30年代，心理学家就进行了大量研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方
面的差异。（参书P186）
但众多分离特质的努力以失败告终。
2、与领导关系密切的特质：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识。具备某些特质能
提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。 3、特质论失败的原因： 忽视了下属的需要
没有指明各种特质之间的相对重要性
没有对领导者的特质和成功之间的因果关系进行区分 忽视了情景因素
所以，从20世纪40年代开始，特质理论就已不再占据主导地位了。
二、行为理论：从40年代末到60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。试图确定有
效领导者的行为：他们如何分配任务、如何与下属及员工沟通、如何激励下属和员工、如何完成任务等。 由于未能在特质论的矿山中挖到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上。希望了解有效领导
者的行为是否有什么独特之处。如果行为研究能够找到领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。这就意味着领导者的队伍可以不断扩大，可以通过培训拥有无数有效的领导者。 行为理论与特质理论的区别：理论假设不同。天生VS培训。
（一）领导行为二元四分论：以工作为导向或以人为导向；程度高或低。
以工作为导向：行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从于完成组织的工作目标。以工作任务为中
心，关心工作，健全规章制度，照章办事。工作方式：告诉下属做什么，单向指令，下属不参与决策。
以人为导向：行为核心是关心人，关心下属工作满意度，激励下属，以建立良好的人际关系和合作关系为基点激发
员工的工作动机，从而提高工作绩效。双向沟通、鼓励下属参与、协商办事。 1、俄亥俄州立大学的研究（P219）
最全面且重复较多的行为理论来自于20世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究。研究者收集了大量下属对
领导行为的描述，开始列出了1000多个方面，最后归纳出两大类，即结构维度和关怀维度。 低规章、低协商
二元 工作导向 低规章、高协商
四分 高 低 高规章、高协商
人高 高绩效 低绩效 （4） 高规章、低协商
际低不满 低不满
关低流动 低流动
系低 高绩效 低绩效 第 19 页 (共 47 页) 导高不满 高不满 向高流动 高流动
2、密执安大学的研究（参P220）
同样按照关心生产和关心人两种导向对领导行为进行划分。同时还研究了不同工作绩效、不同工作群体的管理
方法问题。
高绩效群体的领导方式：把管理的中心转向员工，减少对工作的指导 低绩效群体的领导方式：更多地关心人的工作和生产。 （二）领导行为方格论：方格图模式（参P213图）
沿着俄亥俄州立大学的研究和密执安大学的研究的路线，R.布莱克和J.莫顿把领导行为类型理论的研究推
向了高峰。于1964年总结出了著名的“方格图模式”。图中的两个坐标分别表示组织中的领导关心人和关心生产的程度，1-9逐次提高。在这两个维度上产生了五种典型的领导方式。注意不同数字排列方式的含义。 1-1：贫乏式的管理 1-9：乡村俱乐部式管理 9-1：任务式管理 5-5：中间型管理 9-9：团队式管理
意义：关心生产和关心人并没有必然的冲突，领导者应正确评价自己的行为，掌握最佳领导方式。 但没有实质证据证明所有情景下9-9型风格都最有效。 （三）领导作风论（参P208）
1、集权型领导：独揽决策权；单纯命令主义；个人包办一切管理权。 优点：统一指挥
缺点：不民主，不容易发挥下属的创造性和主动性。 适用：规模小/下属素质差
2、民主型领导：鼓励下属参与集体讨论、制定政策、决策权上下分享；向下级公开信息资料，多由下属集体解
决问题；双向沟通；分工由群体决定，自愿合作；民主控制，尊重下属人格、权益和需求。 优点：发挥积极性和创造性
缺点：对下属要求高，否则工作效率下降 适用：规模大/部门多/下属素质高
3、参与型领导：大多数决策在与下属协商基础上形成，把人际关系协调放到首位 优点：利于决策的贯彻执行 缺点：决策费时较多
适用：凝聚力强/员工素质高
4、放任型领导：决策多由下级自行决定；领导只给下属提供工作所需要的条件；不做指示；不具体安排工作；
不评价工作成绩，不奖惩。
优点：相信下属，为充分发挥下属积极性和创造性创造条件 缺点：权利过于分散，削弱领导作用，不容易完成目标。 适用：高科技、高智力、需要创造性工作/下属素质高
比较并评价各种领导风格：是否有一种最好的/较好的？为什么？（参P211） （四）Z理论（参P204）
1、基本观点：由领导者个人决策、员工被动服从的A型组织不利于发挥员工的聪明才智和创造力，应学习日本
的J型组织，建立民主的Z型组织。 2、Z型组织的特点： 长期或终身雇佣制度 长期考核和逐步提升制度 培养技能多样化人才
运用统计报表等具体清晰的手段进行控制，注重对经验和潜能的开发和诱导 集体研究和个人决策相结合
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