发布时间 : 星期一 文章组织行为学（二）总复习（全·用）更新完毕开始阅读
（1）战略的调整产生修改结构的需要 （2）规模与结构：规模与结构的关系呈抛物线状，当规模足够大时，专业化程度越高，规模对结构的影响越小琼·伍
斯沃德
组织设计的权变论.doc 2、管理方式：
麦格雷戈： X理论和Y理论（P51，P193） 莫尔斯：超Y理论
人们加入组织的目的不同，需要不同；（2）不同的人对管理方法的要求不同 （3）管理方式应适合工作性质和职工素质； （4）同一人不同阶段不同激励 3、领导方式：
民主与专制之争 根据企业的任务、个人和小组的行为特点及领导者和职工的关系 来确定领导风格：
按照不同的具体条件采取响应的组织结构、领导方式和管理机制 组织作为社会系统中的子系统，应与外部环境的要求相适应 4、组织设计的权变因素： 企业战略：结构随战略变化而动
组织规模：大组织倾向机械式；小组织扁平、灵活
技术水平：根据技术和生产特点组织设备、材料和员工（参上述链接） 环境因素：环境动静决定组织采用有机结构或机械结构。 James Thompson的三种相互依赖关系：（P58） 联营型 顺序型 互惠型
管理理论评价：
科学管理的鼻祖泰罗和工业化大规模生产的创始人亨利.福特，在两条平行线上分别发展着自己的思想轨迹，虽
然使用的工具分别是秒表和流水线，但是他们的目的却是相同的，就是要提高生产的效率。
但泰罗的理论和福特的实践忘却了外界两个重要的因素：人与组织。霍桑实验得出的最终结论其实很简单，重视人
的存在会提高人的工作效率。而缔造通用不朽业绩的阿尔弗雷德.斯隆所创造的组织新模式（参P86——政策制订与行政管理分开）的最大好处是提高了管理的效率。
第二章 组织结构
第一节 组织结构设计
恐龙的教训雄辩地说明，如果说有些大的东西是出色的，那么大的东西过多，未必就意味着更出色。 E. A.约翰斯顿
奥帝康公司（Oticon A/S）是世界第三大助听器生产厂家。1987年，据公司下属的坦尼斯（Danish）工厂厂长拉斯·考林德（Lars Kolind）说，奥帝康公司又是世界上最保守、充满贵族气息的公司，“我们的办公室墙壁是硬木镶板墙，车库里有美洲虎汽车，公司等级制度森严”，考林德说。但是，这种保守和僵化的组织结构导致了公司的衰落。仅1987年一年，奥帝康公司损失了4000万 DKK（货币单位）。
奥帝康的竞争对手则实力雄厚，咄咄逼人。公司一位高级主管认为，“我们很难造出比索尼公司的数字式音响集成电路块更好的竞争产品，但我们必须创造出一些更好的东西。”管理层决定这些所谓“更好的东西”是指开发一种独特的组织结构，能给奥帝康提供其竞争对手不具备的灵活性。在所推行的改革中，包括工作再设计，缩减部门，创造灵活方便的工作空间。
今天，奥帝康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择，例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时，他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通讯。现在公司由于实行兼职制，能够更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。
奥帝康公司废除了公司总部一级的所有职能部门。公司废除了各种头衔，创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。为了避免混乱，管理层保证使公司中每一位员工
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都了解公司的计划与战略安排。由于公司员工拥有共识，团结协作，管理层认为，公司员工的活动虽然是独立进行的，但他们保持一致和相互支持的机会大大增加了。
奥帝康公司的办公摆设发生了彻底的改变，现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台——装在车轮上、带有抽屉的文件拒。需要某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相临的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动到一张桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌上都配有一台计算机，其中储备着一些必要的人事资料，并且能够提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都由移动电话，联系非常方便。
奥帝康公司总部分布着很多咖啡厅，柜台处是站着开会的场所，其原因如一位公司高级经营人员所说，“人站着的时候，不管思考还是工作，都能更好，更快，更灵活。”
新型的组织结构给奥帝康公司带来了极大的灵活性。例如，它使新产品上市的时间缩短了一半。1992年，销售额上升了13%，1993年则上升了23%；同时，1993年和1994年，公司利润居本行业之首。而且，员工们也很喜欢这种新的组织结构，尽管员工数量下降了5%，但态度调查表明，员工满意度居历史最高水平。
本章讨论的主题是：不同的组织具有不同的结构，组织结构对于员工的态度和行为都有影响。更具体些说，我们在
本章要明确组成组织结构的要素是什么；介绍几种组织结构设计方案，供管理人员挑选；指出在不同的环境中，使某种组织结构更具优势的权变因素是什么；最后来考察不同的组织设计对员工行为的不同影响。 一、组织结构概论
1、组织结构（organizational structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织内部各种
职位之间、各种职员之间网络关系的模型及其安排体系，是组织结构的横向分工和纵向隶属关系的体现。可分解成三个成分：
复杂性：组织分化的程度。分工越细，纵向层次越多，地理分布越广协调越困难 正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布情况 以奥帝康公司为例，它以前的组织结构是：员工在各自的部门中从事狭窄的专门工作，要接受部门经理的直接领导。
现在他们对组织结构进行了改革：形成了以团队为基础的结构，废除了职能部门和部门管理人员。 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门
化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。下表表明了这些因素对重要的结构问题可能提供的答案。 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的6个关键问题
关键问题 答案提供 把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 工作专门化 对工作进行分组的基础是什么？ 部门化 员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 命令链 一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 控制跨度 决策权应该放在哪一级？ 集权与分权 应在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？ 正规化 组织结构与行为：组织为实现其目标而设定了一系列规则，根据规则的规定组成了组织的网状结构。在这个结构中，
人们应按规则行事，即规则约束人的行为。一旦改变了构成结构的规则，结构就会发生变化，人们的行为也需要做出相应的变化。同时，人对组织结构也有反作用。正如人际关系学派所指出的那样，决定人的行为的因素最终是其内部因素，外因通过内因发挥作用，应重视人的因素的重要性，激励人，而非管制人。 二、组织结构研究内容： 1、部门划分：
职能：按从事的业务活动的性质划分，分工明确，具有专业化优势 产品：产品多样化、目标市场和营销途径不同时采用
顾客：顾客需求不一致，要照顾某些顾客群体（二八法则） 地区：跨国、跨地区的企业集团采用，适应不同的市场和文化 利润：简政放权，增加自由度，提高积极性。
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综合：大型集团采用，不同的级别采用不同的分部方式。 2、组织机构类型： 业务部门：直线型人员 职能部门：参谋人员。 行政部门：服务人员。 决策部门：领导班子。 3、工作专门化：
工作专门化指把工作划分成若干步骤来完成，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。 本世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工
分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能反复进行同一操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。他的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。20实际40年代后期，工业化国家大多数生活厂领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
优点：（1）技能与岗位相对应，简单劳动同复杂劳动分离，优化配置劳动力资源 （2）提高工作效率
缺点：工作单调乏味，易产生疲劳感，导致情绪低落，生产率下降 对策：工作多样化、工作丰富化、授权、柔性生产线、岗位轮换 4、管理层次与管理幅度
管理层次：又称组织层次、等级制结构，指组织中建立的纵向级别的等级层次。 管理幅度：一个管理人员能直接有效指挥和监管的下级人员的数量。
管理跨度的影响因素：管理者的能力；下属的水平；沟通的有效性；工作性质；监管手段；管理层次的高低。 管理层次与管理幅度的关系：反比。（参P72） 管理层次发展趋势：扁平化。
5、指挥链：又称命令链，指层层指令所形成的不间断的权力路线，决定向谁下达命令或向谁报告工作。权威是有效指挥的基础，命令的统一性是有效指挥的条件，即一个人应该且只能对一个主管负责。否则，一个下属可能不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
随着电脑技术的发展和给下属授权的潮流的影响，命令链的重要性已经大大降低了。
3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑打印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱（每箱12瓶）上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的计算机，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。
事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网络上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着计算机技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，过去只能由管理层做出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。 6、集权和分权：
集权：权力和责任高度集中，决策由最高层做出。直线制 分权：权力转移给下属部门和组织。 影响集权与分权的因素： 环境的稳定性 组织规模
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经营战略：规模、一体化VS协作、多元化
技术业务特点：简单稳定、产品单一VS复杂多变、业务繁多 领导的水平、欲望
近年来，分权式决策的趋势比较突出，这和使组织灵活化和主动化的管理思想一致。基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼(J. C. Penny)这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总生瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们－习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我管理。” 授权
如果你是一位主管，欲把某些权力授与其他人，该如何做？下面概括了你可以遵循的基本步骤：
（1）明确任务要求。从一开始就要决定要授什么权，给谁授权，授予他哪些权力。为此，你要找出最合适的人，
然后考虑他是否有时间和愿意接受权力，去完成任务。
假如已物色到了一个能干而且愿意干的下属，你就有责任为他提供清楚的信息，授予他哪些权力，你期望达到何种
效果，完成任务的时间期限，绩效标准。
除非在具体方法上有特定限制，在授权时，只能规定应该做些什么和你所希望达到的最后结果是什么。至于完成任
务的手段，则让下属自己去决定。
（2）规定下属的权限范围。任何授权都伴随着限制条件。授予行使的权力，但这种权力不是无限制的。所授权力
只应在限制条件下行使。你应对下属明确这些限制条件，以使下属明确无误地认清自己处理问题的权限范围。 （3）允许下属参与。增强其工作积极性、工作满意度，以及对工作负责的精神。
（4）把授权之事公之与众。让所有受到全权也许饿的其他人知道给谁授予了什么权力、多大权力。
（5）建立反馈机制：以监察下属完成任务的状况。及早发现严重问题，保证如期完成任务，并达到期望的标准。 7、正规化：标准化程度。如规章制度、岗位说明书、办事程序等。与个人的灵活操纵限度成反比。工作标准化程
度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。它建设了员工选择工作行为的可能性，使员工无须考虑其他行为选择。 职位、职权和职责 三、组织结构形式：
直线型：管理职能由领导承担，不设专门的职能机构。适用于小型机构。优点：统一指挥，高效。缺点：对领导要
求高。
职能型：设立专门的参谋人员或机构作为管理者的参谋和助手，并在其分管范围对下发号施令。优点：分工明确，
发挥专业优势；缺点：多头领导、权力分散、不利协调。（P84）
直线参谋型：由领导决策，职能部门提出意见和建议，最常见。优点：结合了前两个的优势。（参P83）
事业部型：在总部下设有独立经营自主权的事业部进行管理。即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按
顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规
模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。
特点：事业部独立经营、单独核算，是利润中心；总部统管人事、法律、投资、战略等权力，通过利润对事业部进
行控制。（参P85）
优点：发挥事业部的自主性，适应市场变化，适合产品多样、区域跨度较大的企业集团；
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