发布时间 : 星期六 文章组织行为学（二）总复习（全·用）更新完毕开始阅读
方案可信度：参与决策的人数 成员的能力和目标的一致性
（三）选择过程：排除不合适的方式（参P363图） （四）影响因素：
1、时间（其他条件相同时选择最快做出决策的方案） 2、对员工参与的承诺。
五、群体决策方法：（参第三章第三节群体控制与效能部分） 头脑风暴 名义群体 德尔斐技术 电子会议
质量圈：员工和监管者组成的共同承担责任的工作群体。但管理层保留最后的决定权。一般每周开一次会，讨论质
量问题，分析问题成因，提出解决建议和纠正措施。（参P366图） 六、改善群体决策的措施
领导人表现出欢迎不同方案的姿态 领导人不要在一开始就表现出偏好 广泛征求各方面的意见
必要时指定一位持异议者抛砖引玉 不要匆忙做出决策 七、决策中的道德标准
功利主义：方案的取舍以经济效益最大化为标准 人权：符合有关对人的基本自由和权利的规定。
公正：公正公平地执行规则，平等分配企业的效益和分摊损失。
第八章
压力与冲突
第一节压力 案例
一、压力的概念 1、 压力的两重性：从正反两方面看待 2、 压力同机会、限制和要求相联系 3、 潜在压力变成现实压力的条件 （1） 活动结果具有不确定性 （2） 这个结果很重要 第二节 压力产生的原因 压力模型（P376） 一、 工作（任务上的压力） 1、 工作性质不适合个人的兴趣与能力 2、 工作环境不利于工作的顺利开展 3、 角色模糊 4、 工作岗位因素 5、 人际关系因素 6、 挫折因素
二、组织上的原因： 1、 组织的管理方式 2、 组织结构因素 3、 组织的领导作风
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4、 组织运行的周期 三、其他因素 1、 环境因素（经济、政治、技术、社会） 2、 个人因素（家庭人际关系、经济开支、个性特点，如胜利条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期
望等）
第三节 压力的反应及后果 一、对压力的反应：
（一）影响压力反应的因素 1、 个人认知 2、 工作经验 3、 社会支持 4、 控制点：内 外 5、 人格类型：A B （二）压力反应的表现形式 1、 愤怒的攻击：直接VS转向 2、 不安、消沉 3、 冷漠 4、 退化：表现比年龄应有的表现幼稚 二、压力缓和剂 1、 顽强的性格 2、 对压力的知觉判断 3、 生理条件 4、 过去的经验与学习 三、压力的后果 1、 生理症状：代谢紊乱、心率增加、呼吸急促 2、 心理症状：工作不满意、紧张、焦虑、易怒、情绪低落 3、 行为症状： （1） 攻击 （2） 退化 （3） 固执 （4） 冷漠 （5） 压力与绩效倒U形关系模型（P389）
第四节
一、员工个人减轻压力的途径： 1、 科学管理时间 2、 加强体育锻炼 3、 进行放松训练 4、 扩大社交网络
二、组织方面减轻压力的途径 1、 做好人—事协调 2、 设置可行目标 3、 重新设计工作 4、 增强员工参与 5、 加强内部沟通 6、 提供组织支持 7、 改善人际关系
减轻压力
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8、 改进管理方法 9、 进行心理治疗 第五节 冲突 一、理解冲突：
（一）冲突：由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（名词）；起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情
产生消极影响或将要产生消极影响的过程（动词）。
1、冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。 2、冲突是意见的对立或不一致，也有一定程度的相互作用。 （二）冲突观念的变迁 1、 传统的观点：冲突不利、消极、有害，应该避免 2、 人际学派观点：冲突无法避免，有时冲突对群体绩效有益。应接纳冲突，使其合理化。 3、 相互作用的观点：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。管
理者应维持冲突的最低水平，使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 总结：冲突的好坏取决于冲突的类型。应对功能正常和功能失调的冲突区别对待。 （冲突的权变论）
二、冲突的层面：（参P397表） （一） 人际冲突：个人与个人之间的冲突，是各种冲突的基础。 （二） 部门冲突：一个组织内部不同部门之间或部门内部的冲突，是群体冲突的一种特殊情况（因为
除了部门这种正式群体外，组织中还有非正式群体存在）。 （三） 群体冲突：包括群体内部和群体之间的冲突。 群体内部冲突的表现形式： （1） 身份的矛盾 （2） 开放的矛盾 （3） 信任的矛盾 （4） 个性的矛盾 （5） 权威的矛盾 （6） 退化的矛盾 （7） 创造力的矛盾 三、冲突的类型：（参P398）
（一）功能正常的冲突：支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突。有益的冲突。 （二）功能失调的冲突：阻碍群体的工作绩效、具有破坏性的冲突。有害性冲突。 （三）冲突类型的判别标准：群体绩效
没有哪种冲突水平对所有条件都适合或不适合。某种冲突的类型与水平可能在某一时期促进了某一部门
的工作，在另外一个时期、对另外一个部门则可能是功能失调的冲突。（权变论） （四）个人和群体判别冲突的标准不同
个人利益并不总是与群体利益一致，当冲突的结果令个体不满时，个体会将冲突定义为失调的，但标准
应当是唯一的，即群体绩效而非个人好恶。 四、冲突过程：（参P401）
（一）潜在的对立或不一致： 1、 过少或过多的沟通 2、 结构不良： （1） 规模越大、任务越专门化，越有可能出现冲突 （2） 分工越模糊越有可能产生冲突 （3） 员工与目标之间的匹配性（人事结合）越低越容易产生冲突 （4） 领导风格（过于专制或独裁）与群体成员不匹配容易产生冲突 （5） 奖励系统不公平带来冲突 （6） 群体间相互依赖的程度越高越容易产生冲突
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3、 个人因素：个性特点、价值观等 上述潜在的对立或不一致可能导致： 1、 价值观不同 2、 利益不同 3、 看法不同 4、 争夺权力 5、 争夺资源 6、 工作竞争 7、 人际关系紧张 8、 组织变动 9、 组织风气不佳 （二）认知和个性化 1、 认识到冲突存在 2、 发生了情感冲突 关键影响因素： （1） 对冲突性质的界定和认识：不同的认识决定了可能的解决办法 （2） 情绪对知觉的影响：过激的情绪影响判断力；积极的情绪有利于事情解决
（三）行为意向：介于认知、情感和行为之间的从事某种特定行为的决策倾向。指出行为的方向。按照满足自己愿
望的“肯定程度”和满足对方愿望的“合作程度”可以分为以下五种：（参P405图） 意向 维度 合作程度 肯定程度 竞争 不合作 自我肯定 回避 不合作 不自我肯定 折中 中等合作 中等 协作 合作 自我肯定 迁就 合作 不自我肯定 在处理冲突的过程中，每个人都有自己的基本倾向，这种偏好是稳定的，如果把个人的智力特点和个性特点结合起来，可以有效地预测人们的行为意向。
（四）行为：为实现各自的愿望所开展的活动和表现出的态度。可以将其视为一个动态的、相互作用的连续过程，
所有冲突都处于这个连续体的某一点。（参P407）
在连续体的下端，冲突以微妙、间接、节制为特点，表现为轻度的意见分歧或误解。 冲突上升到连续体顶端则具有巨大的破坏性，常常是功能失调的冲突。 （五）结果： 1、 功能正常的结果：冲突作为动力提高了群体的绩效。 （1） 促进了意见交流，提高了决策质量 （2） 激发了创造性思维 （3） 暴露了群体的问题，促进了变革 （4） 提供了公开问题、解除紧张的渠道 （5） 轻度分歧消除后群体凝聚力增强 （6） 促进竞争，增强活力 2、功能失调的后果： （1） 个体产生精神压力 （2） 沟通不畅带来消极成见 （3） 降低群体凝聚力 （4） 对群体绩效产生消极影响 （5） 群体成员之间明争暗斗上升到首位、群体目标降到次要位置，影响组织正常运转 （6） 造成群体功能停顿、共同关系被解除，群体或组织灭亡 第六节 冲突管理
一、激发功能正常的冲突：奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。
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