发布时间 : 星期二 文章(最新版)青岛地铁集团一体化工程信息化建设可行性研究报告V50更新完毕开始阅读
7.2 风险防范策略 ....................................................................................................................... 52 第1章 项目背景 青岛地铁集团有限公司（以下简称“青岛地铁”）成立于2003年，公司负责建设及运营，管理青岛市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。业务范围涵盖城市轨道交通设计、建设与运营，房地产、广告、通讯，物业经营等。根据青岛地铁2012年新一轮轨道交通规划，全市规划将形成轨道交通线19条线路，全长814.5公里，构建市域以“一环四线”为基本形态框架的轨道交通快线网络，中心城区构建三城三网、网间互联的轨道交通网络。截止2013年7月，青岛地铁3号线及2号线一期工程已全面开工建设，预计分别于2014年底和2017年建成通车，而截止2020年青岛地铁将规划建设M1、M2、M3、M4一期、M6一期、M7一期、M8、R1一期、R2、R3共10条轨道线路，因此未来可预见的一段时间内，青岛地铁将处于多条线路同时建设、多线统筹管理的建设形势。 所以，工程建设项目管理将持续是青岛地铁的核心工作任务和管理重点。如何利用有效的手段提升项目管理能力和固化行业标准，如何帮助各个项目、业务单元、部门来收集获取最新的项目信息，深入分析信息，从而协同控制各专业项目的进度安排、预算、资源、变更和风险，并对各专业项目进行统一管理，将成为青岛地铁目前以及未来的一个重要课题。 第2章 必要性分析 城市轨道交通是青岛有史以来投资最大、建设规模最大、工程复杂度最大的项目，更是一个纷繁浩大的系统工程。采用信息化手段协助实现工程建设各项目标，是青岛地铁集团支撑业务发展的内在需求。 2.1 工程建设业务管理复杂性要求 ? 青岛地铁工程建设特点的要求 青岛市作为海滨旅游城市，其地铁建设难度相较于其他城市更大，施工工程规模和时空跨度大,项目结构复杂,从轨道交通建设过程、参与主体、业务领域等过程来看,具有明显的开放复杂系统特征，且在工程建设过程中，须为集团领导层提供各种建设类统计数据以供决策，并考虑验收后与运营的顺利衔接。必然要求构建工程建设管理方面的信息系统,以数字化技术手段管理1号线建设全过程的进度、成本、质量、安全等,实现工程建设信息资源共享、协调和充分利用,整合业务流程,提高应用系统业务流程的有效性和连贯性,构建一个各利益相关方共同参与的协同工作环境,实现对轨道交通建设工程整体集成控制,达到通过信息化手段全面支撑地铁工程建设的全生命周期和全业务领域的管理的目的，实现青岛地铁工程建设的目标。 ? 整合数百家外部单位资源的要求 青岛地铁采取“一体化”的管理理念，采取充分整合社会资源的方式进行工程建设，集团工程部门项目管理人员配置相对较少，统筹管理的外部工程参与单位和人员众多，仅3号线一期工程建设期间就可能涉及设计、施工、第三方监测、监理等超过100家合同单位，数千参与人员，协调难度极大。且在建设过程中涉及大量的各类设计及合同变更、计量支付、物资调配、协调，以及信息的交互和上传下达，形成密如蛛网的信息流、物流、资金流的交汇，为工程建设管理带来极大的复杂性和困难。引入先进的工程建设管理信息系统，促使工程建设过程中的信息流、物流、资金流三者有效归集，优化资源配置。工程建设项目管理信息化建设将是青岛地铁低成本、高质量整合外部资源达成工程建设目标必须具备的条件。 2.2 工程建设多专业进度协同要求 青岛地铁工程建设将与国内大多数轨道交通企业一样，采用分阶段、分专业、平行交叉总承包的方式进行施工，将会造成工程的设计、施工、供货、安装等过程相互搭接更为困难，工程实施协调难度大，其项目之间的协调和制约关系非常复杂，上游项目的滞后将直接影响后续众多项目的工期，下游项目的工期调整也将横向影响众多项目的执行，可谓是“牵一发而动全身”，所以，建设管理者统筹的、清晰的项目工期控制非常重要。 然而，单纯依靠人和人口头或者工联单的沟通方式来构建、调整这似“网络状”的工期计划WBS图将会非常困难，而且口头的进度协调过程中将出现大量权责不清的灰色地带，给进度控制带来一定的阻力。 利用数字化的技术手段进行智能、灵活、可视化的工期协调管理变得非常急迫，有效的实现项目间可视化、无纸化、可跟踪的沟通协调，明晰管理权责。 2.3 工程建设验收移交的管理要求 轨道交通工程建设不同于其他大型基建工程，其长达4-5年的建设周期形成的资产最终需要通过国家竣工验收，从而移交运营，满足后续上百年的运营乘客服务。在此建设周期过程中产生的概算、合同、政府工作纪要、审计报告、结算书等各种资料文档是工程竣工决算及资产移交的基础。 借鉴众多标杆兄弟单位的管理经验及血泪教训，若工程建设领域缺乏信息系统的支撑，竣工决算所需的工程资料、测量记录、验收文档将分散在各个业务部门，财务部门需要与各业务部门协调，不断搜集和清理档案资料来完成决算工作，不可避免的有时还会出现资料遗失或不齐全的情况，需要重新制作，给竣工验收的顺利进行带来了一定的风险。而且由于工程建设过程中产生的“计量”、“支付”、“合同”等重要数据，资产移交的第一手资料，也未能通过有效手段统一管理，将造成后续资产盘点时大量账目不清、账实不符的局面，导致竣工结算和资产移交的效率大大降低，短则1-2年，长则3-5年，且为运营阶段资产管理增加了难度。 所以，通过工程管理信息系统将所有工程建设中的工程计量支付信息、工程建设过程资料等纳入系统管理，是实现青岛地铁建设到运营平滑移交的必然要求。 2.4 多条线路并行建设对人力投入的要求 目前，青岛地铁仅M2、M3两条新线在建，而据规划截止2020年将完成建成10条新线。随着新线建设的规模逐年不断增大，青岛地铁工程建设人力资源的投入需呈几何级的增长，这将对青岛地铁的人力资源配置管理带来了巨大的压力。 一条新线建设包括土建、轨道、机电、通信、信号等众多专业，每个专业下属各个标段，甚至每个车站均需要配置大量的负责现场监管、巡查、进度跟踪、安全监控的一线项目经理，同时还需要每条线路、标段配备相关的投资统计、进度协调、技术标准管理的职能业务人员，这对于人力投入将是巨大的。另外，由于地铁建设线路覆盖面非常广，即使建设分公司所有项目经理天天驻扎现场也未必能够监控到项目方方面面的信息，这对于施工的安全、质量无疑将带来一定的隐患。 通过工程项目管理平台的引入，结合精细化的管理理念以及行业标杆的管理经验，将形成一整套完整的管理体系，指导外部参建管理标准化施工，并且要求外部单位在施工过程中按月、按周定期上报工程质量、安全、进度、投资、各类业务整改执行情况等工程过程数据及资料，将帮助业主代表从多个角度较为全面的监控工程建设总体进展。通过该平台支撑，可以大大降低业主代表工程现场巡查的次数，从而提升建设分公司人力资源的贡献率。 第3章 可行性分析 3.1 组织层面条件具备 1. 具备满足项目要求的甲方人力资源配置 青岛地铁即将成立专职的IT管理部门，部门成员具有丰富的IT项目开发及管理经验，将由IT部门指派成员担任信息系统的甲方项目经理，并由各相关业务部门抽调骨干负责各业务系统实施过程中的相关沟通，在操作层面保证了人员配置到位。 2. 人员素质和组织结构足以支撑信息化开展 青岛地铁随业务发展进行了管理与组织架构变革，而组织结构与管理流程将在逐步优化过程中趋于稳定。且随着M2、M3号线建设的全面开工，工程建设管理人员素质和能力必将在实际工作中得到锻炼，为信息系统实施和推广在人员素质和组织结构层面提供了保障。 3.2 国内轨道交通企业大量实施经验可供借鉴 国内成熟的地铁企业如香港、广州、上海等具有多年丰富的信息化系统建设和使用经验，建成了覆盖工程建设、运营、经营等三大核心业务领域的信息系统。 香港地铁在多年的信息化建设种形成了覆盖所有核心业务领域的信息系统支撑，如：以财务、人力资源、供应链等管理为核心的企业资源计划系统（ERP），包括人力资源管理系统（HRMS）、财务管理系统（FMS）、预算管理系统（CBS）资金控制系统（FCS）、供应链管理（SCM），包括采购管理、库存管理和库存量优化；工程与维护管理系统，包括设备维护管理系统（MMIS）、工务行车管理系统（ETMS）、工程图纸管理系统（DMS）；车站与运营管理系统，包括危害登记系统（HRS）、运营文档发布系统